Cái chết của ‘vua bán lẻ’ một thời và ba bài học xương máu

Sears đã đệ đơn xin bảo hộ phá sản hồi tháng trước sau khi công ty này không thể trả khoản nợ 134 triệu USD đến hạn, đây chỉ là một phần nhỏ trong tổng số nợ lên đến 5 tỷ USD.

Thời thế thay đổi mang đến nhiều bài học đắt giá. Naveen Jaggi, Giám đốc Bộ phận bán lẻ tại châu Mỹ của JLL, bình luận: “Qua câu chuyện của Sears, bài học rút ra là những nhà bán lẻ có chiến lược đầu tư linh hoạt bắt kịp với thị hiếu của người tiêu dùng sẽ thành công hơn so với các nhà bán lẻ muốn kinh doanh theo cách riêng của họ”.

Naveen Jaggi chỉ ra 3 bài học xương máu từ “cái chết” của Sears:

Tập trung vào thế mạnh của mình

Sears bắt đầu kinh doanh vào thế kỷ XIX với sản phẩm duy nhất là đồng hồ, được đặt hàng qua thư tay. Công ty liên tục mở rộng kinh doanh theo hình thức cung cấp mọi loại hàng hóa cần thiết cho người dân qua ca-ta-lô. Sears cho ra đời cửa hàng bách hóa tổng hợp đầu tiên vào những năm 1920.

Nhưng thị hiếu người tiêu dùng bắt đầu thay đổi vào cuối thế kỷ, với sự xuất hiện của các gian hàng bán lẻ và cuộc đua giảm giá. Thay vì đi đến một nơi để mua mọi thứ, người tiêu dùng bắt đầu săn lùng những món hời. Sears đã không thay đổi để thích ứng với xu hướng này.

"Người tiêu dùng Hoa Kỳ đã nhận biết nhiều hơn về sản phẩm và được thông tin tốt hơn về những gì cần mua, nơi nên mua và chi phí cần thiết," Jaggi chia sẻ, "Sears thì luôn tin tưởng rằng người Mỹ sẽ tiếp tục sát cánh với dịch vụ của họ. Nhưng không may thay, thời đại công nghệ bùng nổ cho phép người tiêu dùng có được nhiều lựa chọn hấp dẫn hơn, khiến người tiêu dùng thay đổi lòng chung thủy dành cho Sears”.

Tập đoàn không thể đánh bại các nhà bán lẻ nhỏ lẻ có nhiều chương trình giảm giá và cũng thiếu nét riêng biệt độc đáo trên thị trường trong bối cảnh mô hình bách hóa tổng hợp đang hết thời. Sears đã tự viết nên trang đầu trong phần kết của mình.

“Tiêu chí cung cấp tất cả mọi thứ cho tất cả mọi người trong năm 2018 là một chiến lược thất bại,” Jaggi nhận định, “Trong tương lai, Sears nên chỉ tập trung vào một số mặt hàng cốt lõi mà khách hàng cần phải đến cửa hàng mới mua được, tránh những loại hàng hóa phổ biến trên chợ trực tuyến hoặc thường được hạ giá.”

Đầu tư vào trải nghiệm mua sắm

Sự lên ngôi của thương mại điện tử tạo ra một áp lực không nhỏ cho mô hình truyền thống. Nhiều công ty đã rót vốn vào các nền tảng mua sắm trực tuyến và chi những khoản tiền khổng lồ để nâng cấp tiện ích tại cửa hàng, thúc đẩy những trải nghiệm tại cửa hàng trở nên đặc biệt hơn.

Sears đã bỏ qua cả hai phương án trên. Chi tiêu vào công nghệ của Sears không là gì so với các đối thủ lớn khác. Trong khi đó, những khoản đầu tư nhỏ vào các cửa hàng của tập đoàn khiến mô hình tiếp tục theo hướng lỗi thời.

“Một là bạn đầu tư vào trải nghiệm mua sắm, hai là giảm giá,” Jaggi nhận định, "Sears đã chọn cách không giảm giá và cũng không bắt đúng thị hiếu của người tiêu dùng hiện đại”.

Trực tiếp quảng bá đến nhóm khách hàng mục tiêu

Vào cuối những năm 1990 và 2000, nhiều nhà đầu tư nhắm đến nhóm đối tượng khách hàng nghiện mua sắm. Những người này luôn chọn các cửa hàng bách hóa cao cấp cho chuyến mua sắm của mình.

Sears chưa đủ sang trọng cũng không phải là trung tâm mua sắm, không có hàng giảm giá và cũng không phải cửa hàng nhỏ lẻ. Chính vì thiếu đi những định nghĩa quan trọng, Sears gặp trở ngại trong việc xác định nhóm khách hàng mục tiêu.

“Các nhà bán lẻ cần biết cách định vị bản thân và nhóm khách hàng cốt lõi của mình và quảng bá sản phẩm trực tiếp đến nhóm này. Nếu nhóm khách của bạn muốn mua giá rẻ, hãy chiều theo họ. Còn nếu họ thích những giá trị tinh thần mang tính trải nghiệm, đừng ngần ngại phát triển mô hình bán lẻ của mình theo hướng đó”, Jaggi nói.