Chiến lược phát triển ngân hàng: Thay đổi hay là chết!

Minh Tâm - 12/07/2019 08:20
(VNF) - Tương tự các ngành khác, ngành ngân hàng cũng liên tục biến đổi. Tăng trưởng tín dụng đang chậm dần, tín dụng bất động sản dần bị siết, tín dụng tiêu dùng được "lệnh" kiểm soát chặt, khách hàng có dư nợ lớn trong diện phải theo dõi... Những biến đổi ấy, dù mở ra cơ hội hay thách thức thì ngân hàng cũng phải tự mình thay đổi liên tục, trước khi kịp nhận ra đã bị bỏ lại quá xa.
1
Chiến lược phát triển ngân hàng: Thay đổi hay là chết!

Chuyển đổi chiến lược nhìn từ trường hợp Techcombank

Từ cuối năm 2015, Techcombank bắt đầu một hành trình chuyển đổi mang tính chiến lược.

Sau 3 năm, lợi nhuận trước thuế của ngân hàng này tăng gấp 5 lần, từ hơn 2.000 tỷ đồng năm 2015 lên hơn 10.600 tỷ đồng năm 2018. Đặc biệt, tỷ lệ nợ xấu thực tế (gồm nợ xấu nội bảng, nợ xấu tại VAMC và các khoản tiềm ẩn nợ xấu) của Techcombank giảm rất mạnh, từ mức 10,1% của năm 2015 xuống chỉ còn 1,8% vào năm 2018.

Đây chỉ là hai trong nhiều biến chuyển tiêu biểu thể hiện thành quả của quá trình chuyển đổi chiến lược tại Techcombank.

Vậy Techcombank đã làm gì?

Rất nhiều, nhưng có thể tựu chung lại là tận dụng tệp khách hàng hiện có và tạo dựng tệp khách hàng mới.

Nhân viên Techcombank từ vài năm trước đã không những phải gồng gánh chỉ tiêu huy động và cho vay, mà còn có những định mức nhất định và không hề nhẹ nhàng về doanh số bán trái phiếu, doanh số bán bảo hiểm. Họ cũng phải thúc đẩy khách hàng sử dụng các giải pháp thanh toán của ngân hàng như giao dịch qua Internet Banking, Mobile Banking, thẻ VISA... Đây là cách ngân hàng tận dụng tệp khách hàng hiện có.

Và mỗi bước đi đều hàm chứa triết lý riêng.

CEO Techcombank Nguyễn Lê Quốc Anh từng chia sẻ: "Chúng tôi đặt mục tiêu 4 sản phẩm/khách hàng. Nghĩa là khi chúng tôi làm việc với khách hàng, khách hàng nhận 1 dịch vụ, có nghĩa là họ cho phép chúng tôi tiếp cận họ với dịch vụ thứ 2. Khách hàng nhận dịch vụ thứ 2 có nghĩa là họ cho phép chúng tôi tiếp cận họ với dịch vụ thứ 3".

Triết lý này có thể tóm gọn rằng: khi khách hàng hài lòng với dịch vụ hiện tại thì lúc đó họ mới sẵn sàng nhận thêm. Triết lý này khác xa cách mà không ít ngân hàng đang làm: giới thiệu thật nhiều sản phẩm, dịch vụ bất kể khách hàng có sẵn sàng hay không.

Trong khi đó, việc thúc đẩy số lượng các giao dịch thanh toán từng được bà Lê Thị Bích Phượng, Giám đốc Khối dịch vụ ngân hàng và tài chính cá nhân Techcombank tiết lộ rằng sẽ giúp ngân hàng hiểu được khách hàng thích gì, không thích gì để ngân hàng tiếp tục cung cấp dịch vụ tốt hơn với trải nghiệm thuận tiện nhất, thay vì đơn thuần là để tối ưu chi phí cũng như gia tăng nguồn thu.

Lợi ích nhãn tiền của việc thúc đẩy khách hàng giao dịch qua kênh ngân hàng online là tối ưu chi phí và gia tăng nguồn thu.

Tối ưu chi phí bao gồm cả việc giảm chi phí vận hành trên mỗi giao dịch lẫn việc giảm chi phí vốn (giao dịch online giúp tăng tỷ trọng tiền gửi thanh toán - là loại tiền gửi không kỳ hạn có lãi suất cực thấp, dưới 1%, qua đó giúp giảm chi phí vốn).

Các nguồn thu gia tăng có thể kể đến như phí giao dịch, phí quản lý tài khoản, phí thường niên, phí lãi vay qua thẻ tín dụng...

Song song với việc tận dụng tệp khách hàng hiện có, Techcombank cũng tạo dựng tệp khách hàng mới thông qua 2 bước đi chính: miễn phí giao dịch online và mở rộng tệp khách hàng theo chuỗi giá trị.

Miễn phí giao dịch online là bước đi rất quan trọng giúp Techcombank nâng tổng số người dùng cá nhân qua kênh online lên tới 1,7 triệu người, từ đó giúp số lượng giao dịch hàng tháng của khách hàng cá nhân qua kênh online tăng tới 20 lần sau 3 năm (quý I/2019 so với quý I/2016) với 11 triệu giao dịch mỗi tháng. Đây là những chỉ báo cho thấy Techcombank đã tạo dựng được một tệp khách hàng mới với quy mô không hề nhỏ nhờ động thái miễn phí giao dịch online (đi kèm với việc nâng cấp công nghệ và thúc đẩy qua nhân viên).

Trong khi đó, mở rộng khách hàng theo chuỗi giá trị là bước đi cốt lõi trong quá trình chuyển đổi chiến lược của Techcombank.

Cụ thể, ngân hàng này tập trung khai thác chuỗi giá trị trong 6 lĩnh vực kinh tế trọng tâm (đóng góp khoảng một nửa GDP), bao gồm: nhà ở, ô tô, dịch vụ tài chính, du lịch & giải trí, hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) và tiện ích & viễn thông.

Hiện nay, 2 phân khúc mà Techcombank đánh giá là đã tạo dựng được thành công nhất định là: đồ uống & thực phẩm (thuộc lĩnh vực FMCG) và nhà ở.

Chiến lược phát triển ngân hàng: Thay đổi hay là chết!

Mô tả phương thức khai thác chuỗi giá trị Đồ uống & Thực phẩm của Techcombank. Nguồn: Techcombank. Chú thích: WB (mảng ngân hàng bán buôn), USME (mảng doanh nghiệp vừa và nhỏ - phân khúc cỡ lớn), SME (mảng doanh nghiệp vừa và nhỏ), MSME (mảng doanh nghiệp vừa và nhỏ - phân khúc cỡ siêu nhỏ)

Khai thác theo chuỗi giá trị rất quan trọng với Techcombank, đặc biệt là cho vay theo chuỗi giá trị, bởi đây là yếu tố cốt lõi trong giai đoạn chuyển đổi chiến lược tiếp theo của Techcombank là "tăng cường quản lý hiệu suất" với trọng tâm là "quản lý lợi nhuận trên tài sản có rủi ro".

Chiến lược phát triển ngân hàng: Thay đổi hay là chết!

Chương trình chuyển đổi toàn diện của Techcombank sắp bước sang giai đoạn thứ 3. Nguồn: Techcombank

Vì sao lại quản lý lợi nhuận trên tài sản có rủi ro? Ngân hàng kiếm lời bằng cho vay hay bất kỳ cách gì thì luôn luôn phải đảm bảo chỉ tiêu an toàn vốn (CAR).

Theo tiêu chuẩn Basel trên thế giới nói chung hay Thông tư 41/2016/TT-NHNN tại Việt Nam nói riêng, CAR tỷ lệ thuận với Vốn tự có và tỷ lệ nghịch với Tổng tài sản có rủi ro (RWAs). 

Quản lý lợi nhuận trên tài sản có rủi ro nghĩa là quản lý RWAs sao cho đạt được lợi nhuận mục tiêu với CAR cao nhất có thể. CAR càng cao, dư địa tăng trưởng càng lớn, triển vọng tăng trưởng càng lâu dài, nghĩa là tính bền vững càng cao.

Gắn việc quản lý lợi nhuận trên tài sản có rủi ro với chuỗi giá trị là một bước đi được tính toán kỹ càng, bởi điều này giúp quản lý rủi ro tập trung hơn, chủ động hơn cũng như tối ưu RWAs dễ dàng hơn.

Chiến lược phát triển ngân hàng: Thay đổi hay là chết!

Ví dụ so sánh giữa việc quản lý lợi nhuận trên tài sản thông thường và quản lý lợi nhuận trên tài sản có rủi ro. Nguồn: Techcombank, VNDirect

Thay đổi hay là chết?

Tương tự các ngành khác, ngành ngân hàng cũng liên tục biến đổi. Tăng trưởng tín dụng đang chậm dần, tín dụng bất động sản dần bị siết, tín dụng tiêu dùng được "lệnh" kiểm soát chặt, khách hàng có dư nợ lớn trong diện phải theo dõi... Những biến đổi ấy, dù mở ra cơ hội hay thách thức thì ngân hàng cũng phải tự mình thay đổi liên tục, trước khi kịp nhận ra đã bị bỏ lại quá xa.

Bên cạnh Techcombank, VPBank cũng là một trường hợp ghi nhận sự thay đổi chiến lược ngoạn mục khi tiên phong xâm nhập vào lĩnh vực tài chính tiêu dùng với thương hiệu FE Credit.

Đến cuối năm 2018, sau hơn 8 năm ra mắt, FE Cerdit đã chiếm hơn 50% thị phần tài chính tiêu dùng; đồng thời sở hữu mạng lưới phân phối khắp cả nước với hơn 8.500 đối tác tại hơn 12.200 điểm bán hàng trên toàn quốc, lớn hơn so với bất kỳ công ty tài chính tiêu dùng nào tại Việt Nam; cùng với đó là số lượng kỷ lục gần 200.000 khoản vay mỗi tháng, phục vụ gần 10 triệu khách hàng bằng đội ngũ lên tới 15.000 nhân viên.

Mặc dù tăng trưởng của FE Credit bắt đầu chững lại, phần vì thị trường cạnh tranh gay gắt ở các phân khúc cho vay tiêu dùng truyền thống (như cho vay tiền mặt, cho vay mua điện máy/điện thoại, cho vay mua phương tiền đi lại), phần vì bị cơ quan quản lý siết (năm 2019, FE Credit chỉ được cấp hạn mức tăng trưởng tín dụng 10%, thấp rất nhiều mức tăng 20% của năm 2018 và 40% của năm 2017) nhưng rõ ràng, nếu không có bước chuyển chiến lược sang mảng tài chính tiêu dùng với thương hiệu FE Credit, VPBank sẽ không thể có được vị thế là một trong những ngân hàng tư nhân lớn nhất hệ thống như hiện nay, với lợi nhuận ngang ngửa nhóm "Big 4".

Bản thân FE Credit cũng đang thay đổi theo hướng tận dụng tệp khách hàng hiện có thay vì tập trung mở rộng tệp khách hàng mới như trước đây. Kho dữ liệu lớn từ tệp khách hàng khổng lồ là tài sản quan trọng của FE Credit nói riêng cũng như của VPBank nói chung trong giai đoạn chuyển đổi mới này.

Một ngân hàng lớn khác cũng chuyển đổi chiến lược mạnh mẽ trong vài năm trở lại đây là MB. Không đơn thuần là một ngân hàng, MB hiện tại là một tập đoàn tài chính với thương hiệu Mcredit trong mảng tài chính tiêu dùng, MB Capital trong mảng quản lý quỹ, MBS trong mảng chứng khoán, MIC trong mảng bảo hiểm phi nhân thọ, MB Ageas trong mảng bảo hiểm nhân thọ.

MB hiện là một trong số ít ngân hàng lớn được giới phân tích đánh giá cao về triển vọng tăng trưởng. Một mặt, ngân hàng mẹ vẫn tăng trưởng ổn định với tình hình tài chính lành mạnh, mặt khác, các công ty đầy năng động như Mcredit hay MB Ageas được dự báo sẽ ghi nhận tăng trưởng mạnh mẽ, đóng góp đáng kể vào lợi nhuận của MB trong tương lai.

Chiến lược phát triển ngân hàng: Thay đổi hay là chết!

Không đơn thuần là một ngân hàng, MB hiện tại là một tập đoàn tài chính

ACB, ngân hàng nổi tiếng là truyền thống, sau nhiều năm xử lý những tồn tại liên quan đến bầu Kiên cũng đã bắt đầu có những thay đổi trong chiến lược phát triển.

Ở phân khúc khách hàng cá nhân - phân khúc mạnh nhất và là lợi thế cạnh tranh của ACB, ngân hàng này đang muốn mở rộng thêm tệp khách hàng cá nhân bằng cách tập trung khai thác thế hệ millennials có độ tuổi từ 23 đến 30 và phân khúc "young urban professionals" - những người trẻ có chuyên môn làm việc ở thành thị.

Trong phân khúc doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME), ACB sẽ đưa ra các giải pháp cho khách hàng tùy vào từng phân khúc khách hàng.

"Đối với khách hàng doanh nghiệp lớn, ACB không tập trung phát triển mảng khách hàng doanh nghiệp lớn nhưng có chiến lược phát triển rất rõ ràng với doanh nghiệp lớn, sẽ rất chọn lọc trong việc xây dựng mối quan hệ với doanh nghiệp lớn để đồng bộ với phân khúc SME và phân khúc khách hàng cá nhân", một lãnh đạo ACB cho biết.

Đáng chú ý, ACB đặt mục tiêu tăng gấp đôi số tài khoản ngân hàng vào năm 2021 lên đến 5 triệu tài khoản, đồng thời kỳ vọng điều này sẽ giúp cải thiện tỷ trọng tiền gửi không kỳ hạn (CASA) lên mức 25% vào năm 2021. Ngoài ra, ACB cũng sẽ đẩy mạnh mảng phân phối bảo hiểm qua ngân hàng (bancassurance) bằng việc ký kết với các đối tác mới bên cạnh đối tác hiện tại là AIA.

Hai bước đi này khá tương đồng với những gì mà Techcombank đã áp dụng.

Các ngân hàng nhỏ hơn cũng không nằm ngoài cuộc đua. TPBank vài năm trở lại đây tỏ ra tích cực trong việc thực hiện mục tiêu trở thành ngân hàng dẫn đầu về ngân hàng số, với điểm nhấn là mô hình ngân hàng tự động LiveBank.

Tuy vậy, xét về nền tảng thực tế, Techcombank và VPBank mới là những ngân hàng có lợi thế trong cuộc đua ngân hàng số khi sở hữu tệp khách hàng lớn, số lượng giao dịch online cao, kéo theo đó là lợi thế về dữ liệu khách hàng - điều cực kỳ quan trọng trong phát triển ngân hàng số. VPBank đã cho ra mắt ngân hàng số YOLO, trong khi Techcombank sang năm 2020 mới dồn trọng tâm vào mảng này sau khi nhiều năm xây dựng nền tảng một cách bài bản.

Ngân hàng cỡ nhỏ hơn là MSB cũng đang bắt đầu chuyển đổi chiến lược. Hai năm vừa qua, ngân hàng này đã cùng hãng tư vấn Mc Kinsey hoạch định chiến lược kinh doanh mới trong giai đoạn 2019 - 2023, trong đó, giải pháp thanh toán (như Internet Banking, Mobile Banking, QR code, Samsung Pay...) là một trong những trọng tâm.

Ở mảng ngân hàng bán lẻ, MSB dành tối thiểu tới 30% nguồn lực của mảng này để phối hợp với khối ngân hàng số (Digital Banking) và các đối tác fintech chiến lược để xây dựng, triển khai các sản phẩm số hóa, hướng tới mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ số trong tương lai. 

Ở mảng ngân hàng doanh nghiệp, MSB triển khai mô hình tổ chức mới với triết lý na ná triết lý Techcombank đang áp dụng: lấy khách hàng làm trọng tâm.

Cùng với đó là tối ưu quy trình bản hàng, quản trị danh mục khách hàng, xây dựng gói sản phẩm riêng phù hợp với từng khách hàng, tổ chức mạng lưới trung tâm khách hàng doanh nghiệp.... Tất cả đều khá giống với những gì Techcombank đã và đang làm vài năm qua, chỉ khác là MSB khá coi trọng phân khúc khách hàng doanh nghiệp lớn khi đặt mục tiêu chiếm tới 20% phân khúc này trong vòng 5 năm tới.